빌게이츠의 업적과 성공학

 

그는 마이크로소프트사의 회장이자 최고 경영자이다. 1955년 미국 시애틀에서 태어나 13세 때부터 프로그래밍을 하기 시작하였다. 1973년 하버드 대학에 입학했으나 장차 개인용 컴퓨터가 모든 사무실과 가정에 중요한 도구로 자리잡게 될 것을 예견, 1975년 학교를 그만두고 폴 앨런과 함께 마이크로소프트사를 설립했다. 빌게이츠는 탁월한 비전과 끊임없는 연구로 보다 많은 사람이 보다 쉽고 재미있게 소프트웨어를 이용할 수 있도록 하였으며 컴퓨터 산업을 눈부신 발전과 진보의 길로 이끌었다. 빌게이츠가 마이크로소프트사에서 개발한 주요 소프트웨어로는 MS-DOS, EXCEL, WINDOWS 등이 있다.
빌게이츠는 훌륭한 사업가인 동시에 엄청난 성공을 거둔 사람이다. 먼저 그런 그의 성공경영 10계명을 살펴보자.
*** 빌 게이츠의 성공 경영 10계명 ***
1. 프로젝트를 신중히 선정하라.
-가능하면 팀원들이 가진 기본 기를 발휘해 진행시킬 수 있는 현실적인 아이템을 골라 야 한다. 일단 아이템을 결정하면 단계별 실행계획을 짜는 것이 중요하다. 이때 현실성 이 결여돼서는 곤란하다.
2. 고객 중심의 사고방식이 필요하다.
-항상 고객의 입장에서 생각해야 한다. “고객의 업무환경을 좀더 편하게 만들어 줄 수 있
는 방법은 없을까" 항상 이런 질문을 던지며 프로젝트를 수행하라.
3. 직원들에게 “내가 지금하고 있는 프로젝트가 아주 중요하다”는 생각을 심어줄 필
요가 있다.
-모두가 열정을 가지고 일할 때 팀워크가 저절로 생긴다. 자신의 일에 최선을 다하고 타인 에게는 신뢰감을 가질 수 있는 근무여건을 만들어줘야 한다.
4. 업무진행상황을 투명하게 공개하라.
-어떤 일이 얼 만큼 진전되었는지 직원 모두가 알아야 한다. 그래야 적극적으로 동참하고 싶은 마음도 생겨난다. 얼마나 시급한지, 재정여건은 어떤지를 있는 그대로 털어놓는 것 이 중요하다.
5. 프로젝트를 원활하게 운영하려면 터놓고 대화를 나눠야 한다.
-전자 메일을 보낸 다든지 때로는 프로젝트와 상관없는 타부서 직원들의 조언에도 귀를 기 울여야 한다. 많은 사람의 대화에 오르내리는 프로젝트라면 그만큼 일을 진행하기가 수월 해진다.
6. 직원들의 사기를 진작시키는 일도 소홀히 해서는 안 된다.
-"팀원들이 공동의 목표 아래 움직이고 있는가”“지금 하고 있는 일에 대해 낙관적인 전 망을 가지고 있는가“ 등 직원들의 생각을 읽어야 한다.
7. 팀원간에는 비밀이 없어야 한다.
-정보를 공유해야 문제점이 해결되기 때문. 만일 프로젝트의 일부분이 잘못되고 감추려던
소문이 퍼지게 되면 그땐 정말 골치 아픈 문제가 생겨난다.
8. 현명한 결정이 필요하다.
-프로젝트를 수행하는 사람의 입장에서는 중간에 뭔가 변경이 되는 일을 피하고 싶을 것 이다. 그렇지만 고객의 새로운 요구가 있다면 적극적으로 반영하는 마땅하다.
9. 포기할 때가 언제인지를 잘 알아야 한다.
-물론 조급하게 일을 그만둬 고객을 실망시키는 일이 있어서는 안 된다. 하지만 프로젝트 를 포기해야 할 상황이라면 그 순간을 정확하게 짚어내는 안목이 필요하다. 그러기 위해 서는 프로젝트 추진과정을 단계별로 관찰하는 것이 중요하다.
10. 팀원들의 경쟁심리를 부추겨야 한다.
-적당히 긴장하고 경쟁의식을 가질 때 능률이 오르기 때문이다. 현명한 매니저라면 직원들
이 항상 최고가 되기 위해 분투하는 분위기를 만들어 줘야 한다.
마이크로소프트는 1976년 하버드 대학을 중퇴한 어리벙벙해 보이는 청년 빌게이츠에 의해 세워졌다. IBM의 중견간부가 마이크로소프트의 사무실을 방문했을 때 의자에 파묻혀 있는 한 청년을 가리키며 "저 아이는 누구입니까?"라고 물었다. 그가 바로 빌게이츠이다. 빌게이츠는 무(zero)에서 시작 혁신적인 사업방식으로 25년 만에 시가총액 600조의 대제국을 건설한다. 그렇다면 마이크로소프트는 어떻게 세계 최고의 시가총액을 자랑하는 회사가 되었을까? 뛰어난 기술, 자본력, 단기적인 수익모델? 셋 다 아니다. 마이크로소프트의 성공비결은 사업 계의 상식을 깨는 세 가지 혁신에 있었다.

*** 성공으로 이끈 세 가지 혁신 ***

 

첫 번째 혁신 - 작고 가벼운 것이 무겁고 큰 것을 이긴다.

1970년대 컴퓨터 시장은 하드웨어를 중심으로 형성되어 있었다. IBM을 필두로 많은 기업들이 하드웨어 시장에만 주력했고 소프트웨어는 하드웨어에 끼워 파는 부속품정도로 생각했다. 게다가 당시의 하드웨어 생산업체들은 자신의 제품을 배타적으로 사용하게 할 목적으로 각 회사마다 독자적인 소프트웨어를 채용했다. 그 결과 다른 컴퓨터에서 자료를 복원시킬 경우 자료가 한꺼번에 날라 가는 끔찍한 일이 자주 발생했다. 컴퓨터 사용자들은 질이 다소 떨어지더라도 다른 컴퓨터에서도 사용할 수 있는 소프트웨어를 열망하고 있었다. 그런데 빌게이츠가 이것을 이룩한 것이다.
두 번째 혁신-단기적인 이익보다 인기(표준화)가 중요
빌게이츠는 자신의 소프트웨어를 컴퓨터 생산업체에게 헐값으로 장착시켜 소프트웨어업계의 관행을 또다시 깨버린다. 1981년 빌게이츠는 자사의 MS-DOS를 IBM에 납품하게 되는데, IBM에서는 MS-DOS이외에도 2가지의 소프트웨어를 선택사양으로 내놓았다. 당시 MS-DOS는 세 가지 제품 중 단연 최악. 조잡하고 버그가 자주 발생하는 프로그램이었다.
그러나 타사 제품에 비해 MS-DOS는 절반 또는 3분의 1가격밖에 되지 않았다. 사용자들이 요구하는 제품수준에서 크게 떨어진 것도 아니었다. MS-DOS의 인기가 높아지자 다른 컴퓨터 제조업체들도 MS-DOS를 장착하게 되고 마이크로소프트는 하루아침에 수억 달러의 매출을 올리는 회사로 성장한다.
세 번 째 혁신-기술보다 중요한 것은 시장
소형 컴퓨터 시장에 뒤늦게 뛰어든 IBM사는 소프트웨어를 사오기로 결정한다. 당시 OS(컴퓨터 운용시스템)업계의 최고 실력자는 디지털 리서치사. IBM은 디지털 리서치사의 문을 두드리나 보기 좋게 퇴짜를 맞는다. 새로운 컴퓨터에 맞는 OS를 개발하는데는 시일이 너무 촉박하다는 이유 때문이었다.
반면 게이츠는? OS를 새로 개발하는 것을 포기하고 디지털 리서치사의 제품을 모방한 Q-DOS를 사서 업데이트하기로 결정한다. 그게 바로 MS-DOS이다. 기술적인 완벽성만을 추구하다 보면 PC소프트웨어산업 같이 급속하게 발전하는 분야에서는 성공할 수 없다고 생각했기 때문이다.
인터넷 기업들의 주가가 폭락하면서 기술력과 수익모델을 갖춘 회사에만 투자해야 한다는 의견이 유행병처럼 번지고 있다. 그러나 사업의 세계와 시장은 단기적인 수익모델과 기술에 의해 돌아가지 않는다. 유행병이 치유되고 나면 사람들은 다시 장기적인 사업모델과 장래의 시장수요에 초점을 맞출 것이다.
이제 빌게이츠, 그의 "비전을 현실화하는 경영전략 5가지"를 알아보자.
*** 비전을 현실화하는 경영전략 5가지 ***
1970년대에는 집 한 채만한 크기의 대형 컴퓨터(mainframe computer)밖에 없던 시절이었는데, 빌게이츠는 두 가지의 획기적인 가정 하에 사업을 시작한 것이다.
첫째는 컴퓨터의 소형화와 대중화에 대한 신념이었다. 신제품의 수요 예측이란 항상 힘들게 마련이지만, 컴퓨터의 경우는 더욱 더 그러했다. 1950년대 컴퓨터가 처음 도입될 때, 어느 교수는 전 세계에 10대 이상 팔리기 힘들 것이라는 분석을 내놓은 사례도 있다. 그러나 이 대형 컴퓨터의 수요가 늘어나기는 했어도, 개인 혹은 가정에서 컴퓨터를 사용한다는 것은 상상하기 힘들었다. 그러나 빌게이츠는 라디오도 발명 후 점차 소형화·대중화된 예를 면서 PC(personal computer) 시대의 개막을 예고한 것이다.
두 번째 발상의 전환은 이러한 PC시대가 오더라도 실제로 PC를 만들기보다는 거기에 사용되는 운영체계만을 다루겠다는 선택이었다. 즉, 하드웨어로부터 독립된 소프트웨어만의 상품성을 깨달은 것이다. 그리고 부수적으로는 고객마다 특화된 제품이 아닌 통일된 패키지 소프트웨어 시장을 주장하고나섰다. 이러한 빌게이츠의 20살 때 가졌던 비전은 오늘날 그래로 현실화 되었다. 그러나 그 꿈이 이룩되기 위해서는 빌게이츠만의 지식 경영이 필요했다. 즉, 비전을 현실화할수 있었던 그만의 경영전략이 있었기에그는 세계 최고의 지식경영자가 된 것이다.
MIT의 Cusumano 교수는 1995년 마이크로소프트사의 성공비결을 소개하면서, 그 중 첫째로 훌륭한 인재의 등용과 적재적소(適材適所)의 배치를 들고 있다.
몇 년 전 ‘인사가 만사’라는 얘기가 입버릇처럼 회자되어 그 진정한 의미가 퇴색된 면이 없지 않으나, 지식경영의 가장 중요한 요체는 바로 사람을 제대로 쓰는 데 있다. 시스템을 아무리 완벽하게 갖춰놨어도 그것을 실제로 운영하고 적용하는 것은 사람이다.

빌게이츠의 경우 본인의 능력도 출중하지만, 주위에 자신이 즐겨 쓰는 표현으로 ‘smart people’로 둘러싸여 있다. 스티브 발머(Steve Ballmer) 사장, 나탄 미어볼드(Nathan Myhrovold) 기술 고문으로 대표되는 빌게이츠 인재 풀은 MIT, 하버드, 스탠포드 출신들이 망라되어 있으며, 특이한 점은 과거에 타업종이나 경쟁사에서 좌절한 경험이 있는 사람들도 제법 있다는 사실이다. 이는 실패를 두려워하지 않고 인재의 참 가치를 찾아내 귀중하게 재활용하는 마이크로소프트의 기업문화가 존재하기 때문이다. 세 번째 지식경영 전략은 기술에 대한 이해와 사랑이다. 빌게이츠는 사업초기에는 물론 80년대 초반까지 직접 소프트웨어를 제작(programming)하는 작업에 참여했으며, 그 후 회사가 커지면서(마이크로소프트사는 1998년 현재 주식시가 총액이 2천611억 달러로 미국 제1위 기업으로 올라섰으며, 우리나라 전체 상장기업 시가총액의 약 5배에 이르는 초거대기업으로 성장했다) 경영에만 전념하게 되었지만, 여전히 전 제품의 개발과정에 간접적으로 간여하고 있다. 마이크로소프트 내에서는 개발부서에서 미처 못 잡아낸 오류(bug)들을 한번 훑어보고 잡아낸 빌게이츠의 일화들이 수없이 많다. 지식경영을 위해서는 빌게이츠의 표현대로 "falling in the love with the technolngy"가 필요한 것이다. 네번째 지식경영 전략은 기술과 시작의 접목이다.기술적인 측면에만 매료되어 고객의 수요와 부조화가 되면, 그 기술은 무용지물이 되는 것이다. PC 소프트웨어 시장에서 수없이 명멸해 간 마이크로소프트의 경쟁사들 중에는 빌게이츠의 제품들을 ‘유치하고, 단순한’ 것이라고 평가 절하했다가 소비자들이 ‘쉬운’ 것을 선호하는 바람에 시장을 잃고 만 예가 많다. 빌게이츠의 마지막 지식경영 전략으로는 철저한 준비정신을 들 수 있다. PC에 들어가는 반도체 칩을 만드는 인텔(Intel)사의 Grove 회장은 “only the paranoid survive”라는 유명한 말을 한 적이 있다. 그의 자서전 제목으로도 사용된 이 말은 직역하자면 ‘편집증 환자만이 살아남는다’라는 뜻인데, 끊임없이 미래를 준비하고 대처하는 회사만이 초단위로 변모하는 경쟁시대를 이겨낼 수 있다는 의미다. 빌게이츠는 1년 후, 3년 후, 10년 단위별로 미래에 대한 비전을 갖고 사업 계획을 준비하면서도 유연성과 민첩성을 추구하는 경영자다. 1996년 인터넷에 대한 주도권을 네트스케이프(Netscape)라는 복병에 빼앗기자, 빌게이츠는 회사의 전역량을 인터넷 사업에 집중시켜 1년 안에 ‘Internet Explorer’라는 검색기를 네트스케이프와 동일하게, 아니 오히려 능가하는 수준으로 올려놓았다. 이처럼 역전이 가능했던 이유는 여기저기 사업영역에 조금씩이라도 투자하여 현재의 경쟁환경을 바꿔놓을 만한 새로운 상황이 등장하게 되면, 곧바로 방향전환을 할 수 있는 여건을 마련했기 때문이다. 현재 마이크로소프트는 전화, 유선방송, 위성사업, 출판사업, 방송사, 여행사, 금융업 등 다양한 분야에 걸친 소액 투자(seed money investments)로 미래환경에 대비하고 있다. 앞서 말한 빌게이츠‘smart people’을 등용한 지식경영을 알아보자. *** "smart people"을 등용한 지식경영 *** 위에서 열거한 빌게이츠 식 지식경영의 핵심은 무엇인가? 과거 전통적인 경제학에서 다뤘던 자본(capital)과 노동(labor)이라는 이분법적 요소환경을 초월해서 지식(knowledge)이라는 새로운 핵심 자원을 기반으로 최대의 생산성을 올리자는 것이다.몸이나 돈으로 때우기보다는 머리로 경쟁하는 경영전략이다. 그렇다고 완전히 생소한 전략이기보다는 인재를 최우선으로 하고 조직적인 지식 개발과 운영을 통해 비전을 현실화하는 경영기법이다. 신지식을 유일한 기준으로 하여, 학력이나 학벌을 초월한 ‘smart people’을 등용함으로써 기존의 경영을 최대로 합리화 - 효율화 - 유연화 - 신속화 하는 게 빌게이츠 식 지식경영이다. 빌게이츠는 전에 사이버 경제시대를 헤쳐나갈 수 있는 지침서인 《Business @ The Speed of Thought》를 발간했다. 이 책에 따르면 사이버 경제의 핵심은 적합한 상품의 기획, 차별화 된 고객 서비스의 제공, 근로자에 대한 능력 부여, 그리고 시장상황 변화에 대한 대응을 위해 빠르고 정확한 정보를 이용하는 새로운 사업 방식에 있다고 한다. “정보와 지식을 어떻게 사용하느냐에 따라 사업이 번창하느냐 실패하느냐가 결정된다”는 것이다. PC, 전자우편 (e-mail), 인터넷 등 불과 10년 전, 아니 5년 전만 하더라도 우리에게 생소했던 각종 정보화 도구의 출현으로 새 천년의 경제환경은 빌게이츠 책의 제목처럼 광속도보다 빠른 사고의 회전속도만큼 급변할 것이다. 새 천년에는 과거의 낡은 틀을 깨는 새로운 패러다임이 필요하고, IMF 구제금융사태를 겪은 우리나라로서는 더욱 더 절실한 게 바로 빌게이츠 식 지식경영이다. 그렇다면 우리는 앞서 살펴본 빌게이츠와 성공요인인 표준을 개발하고 확장하는 과정에서 보여준 그의 전략을 어떻게 기업 경영에 유용하게 쓰일 수 있는지 조망해보아야 할 것이다.  '공적 표준'과 '사실상 표준' 모두 기업들이 당면한 현안이다. 국내 기업들은 미국식 글로벌 스탠더드, WTO체제, 정부정책 등 ‘공적 표준’에 대응해야 한다. 그리고 소프트웨어, 디지털기기, 시스템 설계 등에서 ‘사실상 표준’을 주도하여 유리한 고지를 선점해야만 한다. 그렇다면 우리 기업들이 배워야할 전략적 기업 경영에 대해 자세히 살펴보자. *** 우리 기업들이 배워야할 전략적 기업 경영 *** 첫째, 무기가 되는 표준을 개발해야 한다. 빌게이츠는 경쟁력 있는 운영체제를 구입, 개발·개량하여 주도권을 장악했다. 21세기 초는 글로벌 화와 표준화가 한층 심화될 것이다. 표준의 냄새를 맡고 공격적으로 프론티어에 나서는 기업만이 승리한다. IMF사태 이후 우리의 정체성을 비하하면서 미국식으로 기울어지고 있는데 표준이라는 시각에서 볼 때 이는 실패로 가는 길이다. 고유한 시스템과 외래 제도를 결합해 우리에게 강점이 되면서 세계에 통용되는 방식을 창안할 필요가 있다. CDMA·MPEG 등과 같이 세계 표준으로 채택될 수 있는 기술을 개발해 나가야겠다. 둘째, 초기 시장을 선점해야 한다. 빌게이츠는 베이직 언어, IBM PC의 운영체제를 통해 표준으로 자리잡았다. 무료 배포, 불완전한 제품의 조기 출시 등은 서둘러 표준을 선점하기 위한 것이었다. 국내 기업은 고유의 강점이 있는 제도를 정립하고 사내와 국내에서부터 표준으로 정착시키는 것이 바람직하다. 정부와 협력하여 회계·조세·환경 등 글로벌 스탠더드의 수용이 시급한 부문을 우선 변화시키고 다음 적용 부문을 넓혀가야 한다. ‘사실상 표준’은 조기 출시, 대형 고객 확보, 공격적 마케팅 등으로 시장을 선점하는 것도 중요하다. 표준에서 경쟁자가 될 가능성이 있거나 앞서 있는 기업에 대해서는 제휴 혹은 인수를 제의하도록 한다. 셋째, 표준의 힘을 이용하여 영역을 확장해 나간다. 빌게이츠는 PC의 중심에 있는 운영체제에서 출발하여 주변으로 뻗어나갔다. 이때 운영체제에서 벌어들이는 자금과 소스 코드를 장악한 데 따른 기술적 우위를 십분 활용할 수 있었다. 빌게이츠는 표준을 장악하여 승자가 되었다. 일부 학자들은 마이크로소프트에 대해 기술력이 떨어지는데도 산업표준을 선점함으로써 경쟁사들을 제압했다고 비판한다. 초기 윈도와 매킨토시를 비교해 보면 분명히 맞는 이야기이다. 그러나 뛰어난 기술을 갖고서도 표준 장악을 게을리 하면 여지없이 도태 당하는 것이 바로 표준경쟁의 특징이다. 많은 기업들이 PC 운영체제의 표준을 장악할 수 있는 기회를 놓쳤다. 제록스·IBM·애플·AT&T·디지털리서치 등이 여기에 해당한다. 이들은 표준의 의미를 제대로 이해하지 못하여 역사 속에 묻혀 버렸다. 여기서 잘 알 수 있듯이 빌게이츠는 시장을 선점하고 표준을 장악하는 데 천재적인 재능을 발휘했다. 80년대 초 MS-DOS를 무료로 뿌리고 무단 복제를 허용하여 소비자들이 MS-DOS에 길들여지도록 했다. 다음 제품은 물론 돈을 주고 살 수 밖에 없었다. 신제품을 미리 홍보해 고객들이 경쟁사 소프트웨어를 구입하는 것을 막았다. 버그가 있는 불완전한 상태에서 출시하고 사용자들의 불만이 터져 나올 때쯤 개선된 제품으로 교체해 주기도 했다. 기술완성도보다 스피드를 우선했던 것이다. 국내 기업은 특유의 인사제도나 관리체제를 해외 공장에 이전시키거나 인수한 기업에 이식시킬 수 있다. 탁월한 연구개발 시스템을 보유하고 있다면 성공의 경험을 새로운 사업분야로 이어나간다. ‘사실상 표준’을 적용한 제품의 점유율을 높이거나 새로운 시장을 개척하는 것은 PC 운영체제와 같이 표준이 강력해야 가능한 일이다. 표준의 독점력이 약하다면 코스트·브랜드 등 비표준 수단들을 동원해야 한다. 넷째, 네트워크를 구축하고 아웃소싱을 적절히 배합한다. 국적과 출신을 불문하고 경륜이 있는 인재를 널리 구하여 국가 역량을 극대화했다. 빌게이츠는 IBM의 지원으로 PC의 최초 표준에 참여하였다. IBM PC 호환업체들이 마이크로소프트 운영체제를 탑재했기 때문에 빌게이츠는 네트워크의 심장부에 설 수 있었다. 애플은 1994년에야 자사의 운영체제를 다른 회사 하드웨어에 탑재할 수 있어 기회를 상실했다. 빌게이츠는 Q-DOS·파워포인트 등 좋은 소프트웨어가 눈에 띄면 저작권을 사들였다. 업계 차원에서 회계기준, 윤리코드 등을 마련하고 국제기구에 전향적으로 참여해야 한다. 아시아권에 맞는 ‘공적 표준’을 제안하고 역내 협력을 강화하는 것이 요구된다. ‘사실상 표준’에서는 설계, 디자인, 소프트웨어 등의 기준을 개발하고 참여 기업을 늘려야 한다. 부품을 공용화 하고 납품 관계를 개방형으로 바꾸면 조립산업의 경쟁력이 한 차원 높아진다. 마지막으로, 표준을 방어하고 오만을 경계해야 한다. 유능한 후계자를 선발하고 천하 인재가 그를 보필하도록 하는 시스템을 구축하도록 하여야 한다. PC에서 출발한 빌 게이츠의 표준도 영원할 수 없다. 넷스케이프와의 경쟁에서 빌게이츠는 크게 고전하였다. 개인용 단말기인 PDA에서는 아직 표준에 접근하지 못하고 있다. 독점 인정 판결 이후 마이크로소프트 주가는 5% 정도 하락하였다. 국내 대기업들은 나름의 표준을 방어하지 못하면 몰락할 위기에 처했다. 정부 금융기관과의 관계, 내부시장, 독과점 지위 등이 모두 위협받고 있어 역동적이면서 투명한 기업 시스템을 창조해내야만 한다. 빌게이츠, 마이크로소프트사의 최고경영자로서 정보화 시대를 열어 가는데 핵심적인 역할을 담당하고 있는 그는 미래에 대한 통찰력으로 정보화기술의 확대를 통해 비즈니스 세계가 새롭고 활력에 찬 경제 시대로 나아가는 방법을 제시하고 있다. "정보 기술이 어떻게 조직을 21세기형으로 전환하는 데 도움을 줄 수 있는가"에 대한 영감을 제시하며, 모든 경영자와 관리자들이 이러한 변화의 물결을 전면에서 주도해 나가야 하는 이유와 그 방법에 대해서 주장하고 있다. 또한 컴퓨터업계는 물론이요, 제조업, 서비스업, 제약업, 의료업 계 등 전 산업계를 망라하여 정보화 시대를 준비해 가는 선두주자들의 현재 모습을 특유의 통찰력으로 보여주고 있다. 뿐만 아니라 디지털 혁명이 교육계와 정부, 행정당국, 군에 미친 영향과 정보 기술의 올바른 활용방안에 대해서도 설명하고 있으며, 이것의 중심에 있는 디지털 신경망이 조직과 개인의 미래를 어떻게 변화시키고, 경쟁력을 향상시킬 수 있는가를 다루고 있다.